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Avocats et Juristes d`entreprise : hommes et femmes d`influence

Directeur associé, Hughes-Castell France
Frédéric Foucard

Comme le déclarait récemment avec brio et conviction Sabine Lochmann, Présidente de l`AFJE (dans les colonnes de la LJA du 21juillet 2003) : « Le juriste d`entreprise doit développer sa capacité à communiquer ....le management, au sens large du terme, qu`il concerne l`animation de son équipe ou l`organisation de la fonction, se dessine clairement comme l`une des principales problématiques du juriste pour les années à venir »

On considère en effet généralement que les fonctions juridiques sont des métiers d`expertise par nature, et que par ailleurs les professionnels du droit sont davantage des techniciens que des managers, dotés d`un caractère individualistes plus que d`un réel esprit d`équipe.

Ces a priori sont fondés, pour le premier, sur le caractère technique de la matière juridique, assez proche des sciences exactes par son langage et son raisonnement.
Parallèlement, le mouvement de l`histoire a renforcé les structures d`exercice et les concepts de management, organisationnel et humain, se sont imposés dans les entreprises.
La pratique et l`observation acquises au contact des professions juridiques depuis près de 20 ans favorise l`analyse de l`évolution des métiers d`avocats et juristes d`entreprise au cours de cette période.

L`explication du particularisme des juristes remonte à la formation des professionnels de droit en France, dispensée par d`éminents professeurs transmettant leur savoir dans le cadre de cours magistraux et de conférences en amphi. A côté de cette conception traditionnelle, le développement des travaux dirigés permet aux étudiants d`échanger avec l`enseignant et de participer en équipe à leur formation.

Et de plus en plus de praticiens (avocats et Juristes d`entreprise) se sont voient confier des responsabilités de direction de programmes de 3ème cycle spécialisés en droit et en fiscalité. Cette évolution rapproche les apprentis juristes de leurs futurs managers et leur donne une formation plus en accord avec les besoins des entreprises, plus en prise directe avec les opérationnels (la négociation de contrats export par exemple dispensée par des spécialistes internationaux de grandes entreprises au Centre de Droit du Commerce International de Tours)

Les formations de DJCE et les DESS orientés sur la pratique du droit ont largement modifié le mode d`apprentissage et la communication des jeunes juristes et fiscalistes. Parallèlement, le nombre croisant d`étudiants français allant étudier à l`étranger, en particulier dans les pays de Common Law (EU et UK) a ouvert la voie à une approche plus pragmatique et « business oriented » de la pratique juridique.-----Le phénomène est apparu en France depuis les années 1980 au sein de cabinets dépassant les 100 avocats (Gide a montré l`exemple) mais ce sont les réseaux d`avocats pluridisciplinaires (type Fidal, Landwell), les cabinets anglais, Clifford, Freshfields, et plus récemment Lovells, Herbert Smith, etc et les grandes firmes américaines (Cleary Gotlieb, Coudert, Shearman & Sterling, Jones Day, etc.) qui ont le plus modifié le profil de l`avocat d`affaires.-----Les cabinets US et UK sont structurés comme des entreprises du droit, des sociétés de services fournissant des prestations à des clients, suivis et fidélisés selon les techniques modernes du marketing et les avocats sont avant tout des professionnels spécialisés dans tel ou tel domaine, juniors, seniors (« fee earners ») avant d`être ou considérés comme « partership material » et promus associés (ou recalés) après un parcours réglé comme du papier à musique.-----L`un des meilleurs exemples est celui des firmes anglaises en France : cf. le business model de Clifford, structuré comme une grande entreprise de services et le parcours de Lovells piloté par Robert Follie qui vient de recevoir le trophée du « Managing Partner » de l`année 2003 par le magazine Décideurs Juridiques.
Les ingrédients du succès de ces organisations : l`adhésion à des valeurs fortes tournées vers la réussite d`un projet d`équipe, un management qui n`est pas fondé sur une compétitions d`ego mais sur la valorisation des compétences individuelles et sur un % significatif de son temps de travail dédié au management humain (recrutement, motivation, promotion) et aux relations externes (RP, communication avec les médias, événements, etc)
Et ces fonctions requièrent des qualités de manager, de « communiquant », pour lesquelles l`avocat leader doit autant faire preuve d`écoute et d`empathie que de ses talents d`expert du droit.

Dans la société française, les avocats ont toujours eu une certaine influence, auprès des décideurs du monde des affaires ainsi que dans la sphère politique au plan local et national. Combien le barreau a-t-il produit de ministres et de Présidents du Conseil sous la 3ème et 4ème République et encore aujourd`hui nombre de ministres et de députés sont d`anciens avocats de talent.

La différence tient aujourd`hui à leur rôle accru en qualité d`avocats dans les cercles économiques comme politiques, et ce jusqu`à une dimension supranationale, au niveau des institutions européennes, avec une dimension lobbyiste auprès des décideurs et en position d`interface entre l`ensemble des acteurs économiques et sociaux (chefs d`entreprise, associations et syndicats professionnels). Et si leur pouvoir ne semble pas si apparent, il n`en n`est que plus efficace, comme il se doit pour des « éminences grises », des conseillers aussi discrets qu` influents.
Et pour aller dans le même sens, les chefs d`entreprises ont progressivement pris conscience qu`ils devaient accorder une plus grande place au juridique au sein même de leur organisation, avec des directeurs juridiques aux compétences multiples, aptes à tenir le rôle      de « business lawyers » et de managers de la fonction juridique.-----La reconnaissance des juristes d`entreprise auprès des décideurs : c`est une longue marche en France avec des paliers mais ces progrès vont dans le sens de l`histoire et s`accélèrent depuis 2001. En effet, les affaires Enron et Andersen qui ont vu s`effondrer des institutions réputées inébranlables, ont été suivies de lois (Sarbanes Oxley, Perben, Mer) des 2 côtés de l`Atlantique et d`une réglementation de l`information, de la sécurité des transactions et du contrôle du pouvoir des dirigeants qui fait la part belle aux juristes d`entreprise, seuls garants de cette déontologie et les mieux placés pour « veiller au grain » et prévenir ces dérives.

Interrogés sur leur perception de leur positionnement au sein de l`entreprise (cf. Enquête AFJE/RecruLex de Juin 2003 sur la dimension relationnelle et la progression personnelle des Juristes d`entreprise), les juristes internes sont partagés entre la satisfaction et une certaine frustration.

« Savoir communiquer permet d`établir une lisibilité interne sur la mission du juriste d'entreprise et ainsi de créer le réflexe de la consultation de la compétence juridique interne", confirme Kaliane THIBAUT, Responsable de l`AFJE pour la région Rhône-Alpes. 62% des juristes interrogés confirment par ailleurs la nécessité d`une plus grande reconnaissance de la fonction juridique »

Parmi les facteurs positifs, on retrouve le rattachement aux dirigeants et l`appartenance à un comité de direction, la qualité des relations avec les opérationnels. En revanche, il semble bien que les juristes d`entreprise aspirent à une meilleure circulation de l`information et souhaitent pouvoir communiquer de manière plus directe et transversale avec les services « clients » de leurs prestations.

Et le paradoxe réside dans le fait que les juristes vont désormais être investis d`un rôle incontournable et de responsabilités de plus en plus lourdes alors même qu`ils ne se sentent pas encore tous à fait « armés » ou formés à des fonctions qui dépassent le caractère technique dans lequel ils ont longtemps été cantonnés.
En effet, rares sont les juristes d`entreprise « managers » au sens plein du terme qui disposent des moyens nécessaires pour accomplir toutes leurs missions (budgets, rattachement, effectifs) et qui ont le même « pouvoir d`influence » que les financiers notamment.

Ce retard tient à mon avis à un historique bien français qui a cantonné les juristes d`entreprise dans une fonction support intervenant souvent en aval des opérations, et au regard que leur ont porté les avocats, cherchant à occuper le siège de « conseiller du Prince » qui leur est désormais également accessible. Et dans le même temps, les juristes d`entreprise ont surmonté une sorte de complexe de ne pas avoir nécessairement reçu l`adoubement du barreau et de ne pas faire partie de la corporation. Eux aussi sont maintenant écoutés et consultés au plus haut niveau et ils ont pris l`ascendant sure les conseils externes qu`ils « managent » au plan des dossiers et ....des honoraires.

Il reste en la matière encore du chemin à faire dans les sociétés familiales et les entreprises de taille moyenne (souvent en Province), mais la progression est constante et le processus de renforcement du Juriste d`entreprise me semble irréversible.

Au plan organisationnel, ce phénomène entraîne un bien meilleur équilibre entre les pouvoirs jusqu`alors dominants confiés aux financiers et aux managers opérationnels, les juristes d`entreprise étant devenus leurs alter ego, voire même des interlocuteurs obligés pour des décisions stratégiques et aux enjeux importants.

Au plan humain, cet essor de la sphère d`influence et de la montée en puissance des juristes d`entreprise aura et a déjà des effets sur le comportement et le mode relationnel des juristes eux-mêmes.

On peut remarquer notamment les progrès dans la communication verbale, par la prise de parole et les avis exprimés dans les Conseils de Direction et les Conseils d`Administration, les missions de lobbying et de représentation externe, allant de pair avec une certaine médiatisation de la fonction (illustrée notamment par la LJA et des magazines « people » inspirés de la presse anglo-saxonne), et ce phénomène s`accompagne d`une augmentation des moyens en terme de formation (coaching, management d`équipes), etc., les passerelles dans les 2 sens Juristes d`entreprise/Avocats, etc. et à plus long terme l`accession d`un certain nombre de Directeurs Juridiques à des fonctions de Direction Générale, comme c`est le cas dans les pays anglo-saxons.-----La relation à l`autre c`est aussi apprendre à gérer ses émotions: face à la nécessité de gérer      des situations de crises, face au besoin de gérer les priorités de l`entreprise". Communiquer et gérer ses émotions sont des qualités qui ne sont pas toujours développées lors des études de droit, mais qui s`avèrent indispensables à l`exercice de la profession de juriste en entreprise.

Sur ce thème, le regard porté par Eric Albert, consultant psychiatre, Directeur fondateur de l`IFAS, auteur de nombreux ouvrages de référence et animateur de la Journée AFJE du 16 octobre 2003 sur les Enjeux et techniques de gestion des relations dans l`entreprise est révélateur :... « le droit impacte tellement tous les domaines de l`entreprise que le juriste d`entreprise d`aujourd`hui a vocation d`être impliqué très en amont sur tous les sujets stratégiques » Mais cela ne peut se faire qu`à 2 conditions relevant de sa compétence mais qui ne vont pas de soi : la première est qu`il sache donner envie, la seconde est qu`il sache influencer...deux compétences essentielles du juriste d`entreprise qui ne s `apprennent pas à la fac »

Les talents de communicateur, l`empathie, le charisme et l`impact émotionnel ne sont pas toujours des qualités naturelles ou très présentes chez les juristes, à l`instar des fonctions financières et techniques (ingénieurs, chercheurs, etc.), mais si elles ne sont pas innées, elles peuvent être acquises et développées par la pratique et des formations ad hoc.

C`est pourquoi, comme le font les dirigeants, des formations pratiques au management d`équipes et des séances de coaching individuel permettent aux juristes d`entreprise de se perfectionner en techniques de communication et de gagner du temps pour maîtriser pleinement leur métier de manager.

«Tout au long d`une intervention, le coaché apprend peu à peu les techniques de changement comportemental et commence à s`approprier le processus, l`objectif étant à terme de recréer cette dynamique et de développer son autonomie. De solides apports théoriques concernant la gestion des émotions et les processus relationnels sont effectués pendant les entretiens » (Pascal Vancutsem, Coaching & Performance, co-auteur de l`enquête AFJE sur la dimension relationnelle et la progression personnelle du Juriste d`entreprise)

En extrapolant, on pourrait en déduire qu`à terme, le juriste d`entreprise sera donc non seulement un expert dans son domaine, mais un manager de sa fonction et de son service, et pourquoi même un coach pour lui même, ses équipes et ses « clients ».
Et cette évolution vaut également pour les conseils externes, avocats, notaires, consultants juridiques et fiscaux, dans leur mode de fonctionnement et dans la gestion de leurs relations internes et externes.
Pas de doute, les professionnels du droit et de la fiscalité sont entrés résolument dans l`ère de la communication et du management.-----

Hughes-Castell France, octobre 2003



Date de dernière mise à jour : 08/01/2009 - 3:10 PM


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